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國企集團總部價值建設

# 2020-03-30 01:29:16

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l  開銳對行業的理解

改革開放以來,國企改革經歷了五個階段,目標始終未變:增強國企市場化競爭力。一系列的改革讓國有及國有控股企業迅速擴大規模,在中國500強乃至世界500強的榜單上,出現越來越多的國企。

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圖:我國國企改革的五個階段

堅持公有制經濟的主體地位是我國的基本經濟制度,一方面要不斷強化國有資本在國民經濟領域的“控制力”,另一方面要增強國企的“活力”。但公有制的主體地位面對著來自民營企業持續的挑戰。改革開放以來,民營企業貢獻了50%以上稅收,60%以上GDP,70%以上技術創新,80%以上的城鎮勞動就業,90%以上的新增就業和企業數量。相比之下,國企在呈現資產、營收、利潤等指標快速增長的同事,凈資產收益率則失速滑落。

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圖:改革開放以來民營企業蓬勃發展

對于當前的國企來說,“大”的問題已經解決,“強”的問題成為主要矛盾。以凈資產收益率為例,凈資產收益率持續下滑,全國國有企業ROE水平已從2013年的7.57%下滑至2018年的3.9%。統計數據顯示,在國有企業中,多業務型和集團型企業價值創造能力遠高于單一業務型。

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圖:過去10年企業類型股東回報率對比


開銳持續多年的觀察與研究,總結梳理出了國有企業極具特色的增長模型,即“不斷謀求占有(壟斷性)資源,由資源驅動進行業務多元化,再提升專業經營能力”。正因如此,國企的成長表現出規模與多元化的強烈相關性。

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圖:中國國有企業增長模型


強大的國企集團總部通過資源獲取、整合與分配,推動子公司/業務單元發展。而支撐國企這一增長模式的關鍵抓手就是企業總部建設,其中的核心問題分別為:

t  管理業務組合

t  資本保值增值

t  獲取優質資源

t  提高業務單元專業化經營能力


l  開銳觀點與解決方案:

總部存在的意義是創造出大于各個單獨經營業務單元所創造的價值總和的價值,所謂“價值創造型總部”即是指企業總部擁有和管理多個業務單元經營,可以創造出高于競爭對手創造的價值,或高于這些業務單元獨立經營所能創造的價值的總和。開銳獨創“1+4”模式推進總部建設,打造價值創造型總部。

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圖:開銳“1+4”模式打造價值創造型總部


“1”總部組織建設

企業在不同的發展階段,根據企業規模、員工數量、業務及產品類型、企業戰略的調整,其組織結構也表現出不同的形態。但無論何種情況,總部都應積極獲取、整合外部資源,同時通過有效的資源配置和管理,持續強化下屬業務單元的專業化經營能力,不斷提升回報率。因此,對于總部而言,強化與戰略、資源獲取、中高級管理人員管理、財務以及投融資等核心職能就成為總部組織設計的重點。

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圖:開銳“1+4”模式打造價值創造型總部

“4.1”確保安全的管控模式 

開銳咨詢通過六條重點管控線來梳理母子公司間的權責劃分,在確保安全的前提下,搭建高效、可控的決策鏈??傮w上,集團總部將統籌全集團戰略規劃、投資、財務管理、資源分配等職能。

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圖:開銳“1+4”模式打造價值創造型總部


“4.2” 有利于提升回報率的業務組合

業務組合屬于戰略管理,戰略的本質是保護與拓展企業的優勢生存空間。開銳將從信息輸入、戰略匹配和戰略選擇三個階段完成業務組合的規劃,確保企業的核心能力與優勢資源完美配對。

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圖:國有集團多元化經營業務單元價值評估模型


“4.3” 基于業務特點的分類管理模式

隨著業務多元化程度越來越高,傳統的國有集團管理方式已無法匹配企業的發展。開銳將從“兩個差異化”入手,為集團規劃合理的管理模式。


首先是根據不同業務設置差異化的管理模式。以機場集團為例,針對不同的業務板塊,可設計不同的考核重點.

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圖:機場集團對應下屬的業務采取分類管理的模式


其次,差異化的管理方式必然需要差異化的薪酬激勵方式。開銳將根據業務性質差異區分薪酬單元,以此作為差異化薪酬體系的基礎。進而,再根據不同業務的特點,確定付酬理念和要素,最終形成差異化薪酬策略。

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圖:不同崗位類型應采用差異化薪酬結構


“4.4” 有利于提升質量與效率的共享服務

共享服務是規模型集團企業的一種創新的管理模式。開銳將幫助大型國有集團通過共享服務實現集團優勢的整合。通過建立共享服務中心,將各業務單位“分散式”進行的某些“重復性業務”整合到統一的平臺中進行,從而實現組織內公共流程的標準化和精簡化。

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圖:常見的共享服務類型與范圍

l  部分服務案例清單:

浙江省旅游集團組織變革

首都機場集團組織變革與績效提升

甘肅省民航機場集團組長變革

國網福建省電力有限公司混合所有制公司市場化管理機制改革

福建電力人力資源體系和市場化管控

三亞市國有資產管理公司集團化改革


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